石
石兄
联想的二分之一
郭为说一个人的成功不在表面，而是在内心。
从表面而言，37岁的郭为肯定是成功的。MBA，联想集团有限公司高级副总裁，联想神州数码有限公司总裁。名头当然是响当当的。
从内心而言，郭为肯定自认为也是成功的，否则他不会有今天的自信。
但这一切都存在于联想，当然这里说的是郭为为之效力的联想公司。套用联想公司那句广告词：如果没有联想，郭为将会怎样？郭为一定笑笑说：真不知道。
为什么要进联想
12年前郭为从科技大学获得MBA学位，很快就进入了联想。
许多描写郭为的文章都不会少了他还没有完全毕业就已经当上了联想公关部经理这一节，使郭为走进联想的过程表现得更有传奇色彩。这当然是事实，那次郭为参加了联想进军海外誓师大会的组织工作，他的联络、协调能力得到了柳传志的赞赏，在郭为到联想工作仅一个月后，柳传志就做出了让郭为担当公关部经理的决定。这符合一个创业初期的公司的运行特点，人才的选拔可以在很快的时间内完成。这对郭为等是幸运的，他一进入联想就在柳传志的眼皮下工作，那时整个公司也不过100多人，每一个人的状态都直接被公司领导者关注着。
郭为说，那时联想没有项目没有资金只有人，现在则是有项目有资金但没有人。
12年前，吸引郭为进入联想的只是一种精神，而这种精神并不神秘或神圣，它平凡得如同一种朋友间的信任。1988年，学校推荐郭为到联想应聘，那天接待他的正是柳传志。“我们那时应聘只是想如何介绍自己，询问招聘单位有无适合自己的工作岗位，什么薪金工资，想都没想过。我就这样去了，接待我的是柳总，柳总很简单地问了我几个问题后就开始长篇大论地向我描绘联想的美好前景，我当时就被打动了。结束后，柳总说你明天来上班吧，于是我就去了。”
郭为就这样走进了联想。说起来这么简单。但是，12年，联想把一个普普通通的学生变成了领导一个大公司的总裁。
在联想做什么
郭为在联想的经历让人有点看不懂。
1988年到1989年任公关部总经理。1990年任集团办公室主任.1990年到1991年任集团公司业务二部主任经理。1992年任集团公司企划部总经理。1993年任集团公司财务部总经理。1994年到1995年任集团公司大亚湾工业公司总经理。1996年协助柳传志处理香港联想的销售业务以及中国联想的整合工作。1997年任整合后的联想科技发展公司总经理。2000年任联想神州数码有限公司总裁。
在12年间轮换了这么多重要部门，用巧合来解释肯定是不通的。这12年正是联想迅速壮大的12年，而在这12年中，25到37岁的郭为像一个游击将军最后成为军团主帅。
郭为的迅速转换岗位对他也是一种幸运，这种频繁的转换让他在逼迫下积累着重要的管理经验。但这幸运来自于他主动的工作态势：对于公司的工作，郭为不保留自己的意见，当他对某个部门的工作提出看法时，公司领导可能接着说：好，你来试试吧。郭为试试就试试，而且最终做好了，当公司又面临新的问题需要人去解决时，领导自然会想：让郭为去做。郭为说其实并不难，只要你会工作。到财务部任总经理时，因为集团财务工作出现了极大的问题，郭为并不精通财务，但他不认为这是不可逾越的，财务部不是问题多吗？他就让大家提，看看都有哪些问题，最后罗列了18个大问题，就这18个大问题，他组成了18个课题组，一个一个解决，工作就这样完成了。
在联想怎么做
在郭为的一生中可能会成为经典的成功故事恐怕要数联想汉卡获奖了。郭为任公关部经理时，正逢国家科技进步奖揭晓，联想汉卡获二等奖。从所创经济效益和实现的产值来看，联想汉卡都达到了一等奖的要求，因此柳传志对郭为说：想办法把二等奖变为一等奖。
这几乎是一项不可能实现的任务。评奖结果公布在《人民日报》上，可以说已成定局。但是郭为必须把它改变，他发现了那5％的希望——如果在专家组50名专家中有10人联名要求复议，就可以召开大会复议，如果有三分之二的专家同意，则可改变评奖结果。如何把这5％的希望变为100％的现实？郭为设计了一个令人信服的公关方案：不能直接对专家提出复议的要求，首先要在外界给予专家影响——通过新闻媒体连篇累牍宣传联想汉卡——在找专家之前，专家们已经对汉卡有了一定了解，各个新闻媒体对联想汉卡的赞赏使他们对自己过去的判断产生疑问，恰在这时，郭为极为诚恳地登门拜访，拜访的目的也很简单：请您光临我们公司，再一次请您对汉卡给予指导。这时，专家们对汉卡已有了更多的好感，在这样的心情下，他们自然而然地发现了汉卡许多优秀的地方。郭为耐心而有节奏地努力着，终于有10位专家答应联名提请复议，并最终使联想汉卡拿下了国家科技进步一等奖。5％就这样变成了100％。
这件事现在说起来是一个轻松的智谋故事，可是对当时只有20多岁的郭为来说，用呕心沥血来形容并不过分，硬着头皮办成一件事的感觉别人是很难体会的。
1990年，27岁的郭为任业务二部主任经理，临危受命，负责整顿全国18家处于混乱状态的分公司。整顿势必要触及一些人的利益，在“把你扔到嘉陵江里去！”的威胁中，血气方刚的郭为相信邪不压正，一家一家整顿下来，不仅把分公司理顺，而且做到了整顿同时分公司不亏损，联想PC销售占整个集团的55％。这一成绩确立了郭为在联想集团的“强势”，也为他的发展打开了更大的想像空间。1991年，28岁的郭为进入了由11人组成的总裁室，进入了公司最高决策层。从此郭为如同突击队员，总是在最关键时刻领命出征，而且重要的是，他总是不辱使命。
郭为怎样想
有成就的人肯定是会思考的人。郭为相信所有的业绩都是思考的实现，比如1997年联想科技的发展。联想的发展正处在高速阶段，不停顿的奔驰肯定会让人感到思想的贫乏，但是在这十倍速发展的时代，不可能有长时间的休整，怎么办？柳传志告诉他：学会在跑动中调整。
在跑动中调整的郭为其实很平和，眼镜后面的双眼总是可以看到笑意。但是我知道这可能只是我的感觉，毕竟我只是一个外来的采访者。作为一个在中国IT界可以呼风唤雨的公司管理者，在激烈的竞争中，做到内心的平和其实是相当困难的。但是郭为对自己多少有些保守的判断可以让人体会到什么是平淡。郭为说，自己其实是改革开放最大的受益者，它使自己有机会上了大学，成了经理；另一个有幸是自己正好赶上了一个时代，这就是IT业的发展。如果不是这些机缘，自己可能什么也不是。一个人再发达也要有清醒的认识，否则你就会飘起来。
郭为不会飘起来。在郭为身上好像看不到时尚，比如郭为告诉我他大学毕业前没有穿过牛仔裤没有跳过舞，但他同时告诉我，即使如此，其实他思想的活跃从来没有消失。
一个人的成长别人无法仿效，尽管我们可能非常羡慕郭为在联想的成功，单单中国IT界少帅这一称呼就让人生出许多想像。但是这时，郭为低头看看自己，会笑着说：没有什么，如果离开联想，我什么也不是……
出处：中青在线
郭为说一个人的成功不在表面，而是在内心。
从表面而言，37岁的郭为肯定是成功的。MBA，联想集团有限公司高级副总裁，联想神州数码有限公司总裁。名头当然是响当当的。
从内心而言，郭为肯定自认为也是成功的，否则他不会有今天的自信。
但这一切都存在于联想，当然这里说的是郭为为之效力的联想公司。套用联想公司那句广告词：如果没有联想，郭为将会怎样？郭为一定笑笑说：真不知道。
为什么要进联想
12年前郭为从科技大学获得MBA学位，很快就进入了联想。
许多描写郭为的文章都不会少了他还没有完全毕业就已经当上了联想公关部经理这一节，使郭为走进联想的过程表现得更有传奇色彩。这当然是事实，那次郭为参加了联想进军海外誓师大会的组织工作，他的联络、协调能力得到了柳传志的赞赏，在郭为到联想工作仅一个月后，柳传志就做出了让郭为担当公关部经理的决定。这符合一个创业初期的公司的运行特点，人才的选拔可以在很快的时间内完成。这对郭为等是幸运的，他一进入联想就在柳传志的眼皮下工作，那时整个公司也不过100多人，每一个人的状态都直接被公司领导者关注着。
郭为说，那时联想没有项目没有资金只有人，现在则是有项目有资金但没有人。
12年前，吸引郭为进入联想的只是一种精神，而这种精神并不神秘或神圣，它平凡得如同一种朋友间的信任。1988年，学校推荐郭为到联想应聘，那天接待他的正是柳传志。“我们那时应聘只是想如何介绍自己，询问招聘单位有无适合自己的工作岗位，什么薪金工资，想都没想过。我就这样去了，接待我的是柳总，柳总很简单地问了我几个问题后就开始长篇大论地向我描绘联想的美好前景，我当时就被打动了。结束后，柳总说你明天来上班吧，于是我就去了。”
郭为就这样走进了联想。说起来这么简单。但是，12年，联想把一个普普通通的学生变成了领导一个大公司的总裁。
在联想做什么
郭为在联想的经历让人有点看不懂。
1988年到1989年任公关部总经理。1990年任集团办公室主任.1990年到1991年任集团公司业务二部主任经理。1992年任集团公司企划部总经理。1993年任集团公司财务部总经理。1994年到1995年任集团公司大亚湾工业公司总经理。1996年协助柳传志处理香港联想的销售业务以及中国联想的整合工作。1997年任整合后的联想科技发展公司总经理。2000年任联想神州数码有限公司总裁。
在12年间轮换了这么多重要部门，用巧合来解释肯定是不通的。这12年正是联想迅速壮大的12年，而在这12年中，25到37岁的郭为像一个游击将军最后成为军团主帅。
郭为的迅速转换岗位对他也是一种幸运，这种频繁的转换让他在逼迫下积累着重要的管理经验。但这幸运来自于他主动的工作态势：对于公司的工作，郭为不保留自己的意见，当他对某个部门的工作提出看法时，公司领导可能接着说：好，你来试试吧。郭为试试就试试，而且最终做好了，当公司又面临新的问题需要人去解决时，领导自然会想：让郭为去做。郭为说其实并不难，只要你会工作。到财务部任总经理时，因为集团财务工作出现了极大的问题，郭为并不精通财务，但他不认为这是不可逾越的，财务部不是问题多吗？他就让大家提，看看都有哪些问题，最后罗列了18个大问题，就这18个大问题，他组成了18个课题组，一个一个解决，工作就这样完成了。
在联想怎么做
在郭为的一生中可能会成为经典的成功故事恐怕要数联想汉卡获奖了。郭为任公关部经理时，正逢国家科技进步奖揭晓，联想汉卡获二等奖。从所创经济效益和实现的产值来看，联想汉卡都达到了一等奖的要求，因此柳传志对郭为说：想办法把二等奖变为一等奖。
这几乎是一项不可能实现的任务。评奖结果公布在《人民日报》上，可以说已成定局。但是郭为必须把它改变，他发现了那5％的希望——如果在专家组50名专家中有10人联名要求复议，就可以召开大会复议，如果有三分之二的专家同意，则可改变评奖结果。如何把这5％的希望变为100％的现实？郭为设计了一个令人信服的公关方案：不能直接对专家提出复议的要求，首先要在外界给予专家影响——通过新闻媒体连篇累牍宣传联想汉卡——在找专家之前，专家们已经对汉卡有了一定了解，各个新闻媒体对联想汉卡的赞赏使他们对自己过去的判断产生疑问，恰在这时，郭为极为诚恳地登门拜访，拜访的目的也很简单：请您光临我们公司，再一次请您对汉卡给予指导。这时，专家们对汉卡已有了更多的好感，在这样的心情下，他们自然而然地发现了汉卡许多优秀的地方。郭为耐心而有节奏地努力着，终于有10位专家答应联名提请复议，并最终使联想汉卡拿下了国家科技进步一等奖。5％就这样变成了100％。
这件事现在说起来是一个轻松的智谋故事，可是对当时只有20多岁的郭为来说，用呕心沥血来形容并不过分，硬着头皮办成一件事的感觉别人是很难体会的。
1990年，27岁的郭为任业务二部主任经理，临危受命，负责整顿全国18家处于混乱状态的分公司。整顿势必要触及一些人的利益，在“把你扔到嘉陵江里去！”的威胁中，血气方刚的郭为相信邪不压正，一家一家整顿下来，不仅把分公司理顺，而且做到了整顿同时分公司不亏损，联想PC销售占整个集团的55％。这一成绩确立了郭为在联想集团的“强势”，也为他的发展打开了更大的想像空间。1991年，28岁的郭为进入了由11人组成的总裁室，进入了公司最高决策层。从此郭为如同突击队员，总是在最关键时刻领命出征，而且重要的是，他总是不辱使命。
郭为怎样想
有成就的人肯定是会思考的人。郭为相信所有的业绩都是思考的实现，比如1997年联想科技的发展。联想的发展正处在高速阶段，不停顿的奔驰肯定会让人感到思想的贫乏，但是在这十倍速发展的时代，不可能有长时间的休整，怎么办？柳传志告诉他：学会在跑动中调整。
在跑动中调整的郭为其实很平和，眼镜后面的双眼总是可以看到笑意。但是我知道这可能只是我的感觉，毕竟我只是一个外来的采访者。作为一个在中国IT界可以呼风唤雨的公司管理者，在激烈的竞争中，做到内心的平和其实是相当困难的。但是郭为对自己多少有些保守的判断可以让人体会到什么是平淡。郭为说，自己其实是改革开放最大的受益者，它使自己有机会上了大学，成了经理；另一个有幸是自己正好赶上了一个时代，这就是IT业的发展。如果不是这些机缘，自己可能什么也不是。一个人再发达也要有清醒的认识，否则你就会飘起来。
郭为不会飘起来。在郭为身上好像看不到时尚，比如郭为告诉我他大学毕业前没有穿过牛仔裤没有跳过舞，但他同时告诉我，即使如此，其实他思想的活跃从来没有消失。
一个人的成长别人无法仿效，尽管我们可能非常羡慕郭为在联想的成功，单单中国IT界少帅这一称呼就让人生出许多想像。但是这时，郭为低头看看自己，会笑着说：没有什么，如果离开联想，我什么也不是……
出处：中青在线
