姚国章（南京邮电学院管理工程系）
蒋华园（南京邮电学院管理工程系） 　
　
　 　 　
　 进入20世纪80年代后，国际国内的市场竞争变得空前激烈，消费需求也变得越来越多样化，传统的大规模、少品种的企业生产模式受到了严峻的挑战。西方发达国家的企业要求变革组织与制造方式的呼声越来越高，一些新的管理模式应运而生，如精密生产（LP）、企业流程再造（BPR）、零库存（JIT）、制造资源计划（MRPⅡ）等等。其中“虚拟企业”(VirtualEnterprise)模式以其具有对市场的极大适应能力，并能提供高效率、低成本、高质量的产品和服务的优势而日益受到企业界的广泛关注，并随着Internet和电子商务（EC）技术的深入发展而风行全球。
　　一、虚拟企业的概念和特征
　　1虚拟企业的概念
　　“虚拟”一词的含义是“虽没有实际的形式，但能发挥同样的效果”，同样，虚拟企业是指企业组织上突破有形的界限，虽有研究开发、生产、设计、营销、财务等功能，但在企业内部却没有相应的组织。也就是说，企业在有限的内部资源的情况下，为了取得更大的竞争优势，仅仅保留企业中最关键、最具优势的功能，而把其它功能虚拟化，通过各种方式借助外部资源进行整合，以期最大限度地发挥自有资源的效率。
　　虚拟企业的出现，有其深刻的历史背景：全球经济一体化的趋势，使得靠一个企业的自有资源已无法充分满足市场的需求，比如在新技术研究开发方面，没有一家企业能拥有研制新产品的全部先进技术，即使象微软公司这样软件业的“霸主”也面临着许多新的挑战者。企业的内部资源（指企业拥有所有权和使用权的资源）总是有限的，并且内部资源的各种组合往往存在着差异，如有的企业拥有雄厚的资金，但缺乏有前途的投资项目，而有的企业具有较强的研究开发能力和良好市场前景的产品，却苦于缺乏资金；有的企业长于生产短于营销，而有的企业却精于营销而生产能力不足；等等。企业的外部资源（指不为企业所有，但对企业有现实或潜在使用价值的一切资源），相对于单个企业的自有资源来说几乎是无限的。为了充分发挥单个企业的有限资源的功能，借助外部资源对内部资源进行重新整合变得十分必要。虚拟企业管理模式顺应这个需要而产生。
　　2虚拟企业的特征
　　（1）人力虚拟化
　　虚拟企业是为了对复杂多变的市场需求作出敏捷反应而组建的，组建虚拟企业的核心企业必须根据自身的人力资源的状况，迅速从企业外部调集相应的人力资源，通过信息网络把不同组织的人员集中在一起，一旦目标达成、虚拟企业解体后，虚拟企业的成员分别回到原来所在的单位。人力资源虚拟化是虚拟企业成功与否的首要条件。
　　（2）运作弹性化
　　虚拟企业可看作是为了满足特定用户需求而建立起来的独立企业间的联合体，虚拟企业的相关企业是独立的运营关系，每个企业拥有相当大的弹性。如当市场需求旺盛时，通过组建虚拟企业在不增加大量投入的情况下，即可迅速扩大生产规模；当市场需求萎缩时，虚拟企业即可自行解体，从而避免大量固定资产、人力资源的闲置，减轻或缓解生产经营的风险。
　　（3）信息网络化
　　虚拟企业作为一种管理模式由来已久，但只有在信息技术特别是网络技术高度发达后，才使虚拟企业真正发展起来。企业通过因特网（Internet）、电子数据交换（EDI）、企业内部网（Intranet）、局域网（Extranet）等网络实现了与其他企业的信息共享，使各组织形成了平等与合作的互利关系。由于各参加方通过网络进行合作，跨越了时空的界限，保证了合作各方能充分自由地进行合作，从而使虚拟企业在时间、质量、成本、服务和环境等方面具有较强的竞争力。
　　（4）组织结构动态化
　　虚拟企业是围绕着完成某一项目为目标而组建的。当某一项目完成后，虚拟企业就不再存在；当某一新的项目产生时，新的虚拟企业将会重新产生。因此虚拟企业相对于传统企业来说，其组织结构是动态的、暂时的，具有较大的灵活性。
　　（5）并行分布式作业
　　虚拟企业使得传统企业运作方式中时间和流程上处于先后关系的职能和运营环节得以改变。在虚拟企业中，企业成员的活动在空间上是分布的，在时间上是并行的。比如虚拟企业的研究开发人员在研究与开发的同时，必须同时关注生产和销售情况，并要经常与生产销售部门的人员就各种新出现的问题进行讨论。网络技术的发展，使得这种并行分布式的作业方式得以实现。
　　二、虚拟企业的主要优势
　　1有利于企业充分利用自身的资源优势
　　面对激烈竞争的市场环境，一个企业特别是新成立的中小企业，很难具有全面的资源优势，要想在市场竞争中取胜，必须借助外部的各种资源。组建虚拟企业的精髓就是企业将有限的资源集中在附加值高的功能上，而将附加值低的功能虚拟化，以达到在竞争中最大限度地发挥自有资源优势的目的。
　　2有利于企业研究开发（R＆D）能力的提高
　　不断变化的市场环境，对企业的研究开发能力提出了更高的要求，企业不但要大大缩短研究开发的时间，降低研究开发的成本，而且还要分散研究开发的风险。企业如果只依靠自己的力量从事研究开发，既需要有较大的投入，又会遇到很大的风险。虚拟企业可以充分利用各方的技术优势，在最短的时间里开发出符合市场需求的新产品，既可避免单个企业研究开发的盲目性，又可避免各企业的重复劳动和资源浪费，有利于降低研究开发成本，分散风险。
　　3有利于企业涉足新领域，进行多角化经营
　　当一个企业的主业所处的外部环境发生变化或内部具备相应的条件时，往往会选择多角化经营战略来谋求自身的生存与发展。但当企业要涉足一个完全陌生的新领域时，既要遇到众多的竞争者，又会受到技术、资金、营销网络等因素的限制。在正式进行多角化经营前，与外部相关企业组建虚拟企业，可以缩短企业进入新领域的时间，有利于新市场的开发和风险的分散，使企业在短时间内在新的领域创造新的竞争优势。
　　三、虚拟企业的主要形式
　　西方发达国家目前较为流行的虚拟企业形式主要有以下五种：
　　1虚拟生产
　　虚拟生产是虚拟企业最基本的形式，是指企业将其产品的直接生产功能弱化，把生产功能用外包的办法转移到别的企业去完成，而自己只留下最具优势并且附加值最高的开发和营销功能，并强化这些部门的组织管理。最著名的例子是美国生产运动鞋的耐克（Nike）公司。耐克公司本身没有一条生产线，而是集中企业的所有资源，专攻设计和营销两个环节，运动鞋的生产则采用定单的方式放到人工成本低的发展中国家进行。耐克公司以虚拟生产的方式成为世界上最大的运动鞋制造商之一。国外著名的电器制造商近年来也采用了虚拟生产的模式，如日本的索尼、松下等电器公司，其在中国市场上销售的产品基本上都是由马来西亚、新加坡、泰国等劳动力成本较低的国家生产的，而公司总部则集中进行新产品的开发和营销战略的实施。
　　2虚拟开发
　　虚拟开发是指几个企业通过联合开发高技术产品，取得共同的市场优势，谋求更大的发展。如几家各自拥有关键技术、并在市场上拥有不同优势的企业为了彼此的利益，进行策略联盟，开发更先进的技术。如美国的Intel公司、IBM公司和AMD公司共同进行虚拟开发，并在有关芯片专利权方面相互授权，谋求芯片制造方面的垄断优势。
　　3虚拟销售
　　虚拟销售有两种模式。一种是企业把其下属的销售网络从公司总部独立出来，使其成为具有独立法人资格的销售公司。这种模式首先可使公司总部无需为销售公司发放工资，也不必支付原有的管理和市场开拓费用；其次，销售公司可利用自己的渠道从社会融资，解决销售网络拓展所需的资金。公司总部以自己特有的知名品牌和优势产品为销售公司的生存与发展提供保证。另一种模式是企业不再组建自己的销售网络，而将销售业务交给专业销售公司去做。这种模式对资金和人力都不具有优势的中小企业特别有效。中小企业通过虚拟销售，可以集中有限的资源用于生产和科研，创造更多的价值。
　　4虚拟管理
　　虚拟管理是指企业将部分管理职能交给外部专业公司来进行，企业在其组织机构设置中，把某些职能虚拟掉，以节省开支并提高管理效率。比较典型的是许多外资企业将人力资源交给专业的人才管理中心管理，由中心负责调动、职称评定及党团关系接转等工作。虚拟管理可为新组建的、缺乏管理经验和管理人才的企业提供较大的帮助。
　　5虚拟服务
　　虚拟服务是指企业将一部分服务职能虚拟化，或外包给专业化公司经营，或与其他企业通过动态联合形成虚拟企业。如生产企业通过经销商提供产品的安装、维修服务；铁路、公路、航空企业组成的联合订票系统；多家家电企业组成的联合售后服务体系；不同旅游公司组成的联合导游系统；等等。
　　四、虚拟企业管理模式对我国企业的借鉴意义
　　我国企业由于长期受计划经济体制的束缚，企业组织追求“大而全”、“小而全”的模式。特别是国有企业，除了承担必要的生产经营职能外，还承担着诸如职工住房、医疗、子女教育、养老等一系列非生产经营职能，企业成了一个相对独立的小社会，使企业的市场竞争力大大削弱。虚拟企业管理模式的兴起，为我国企业的发展提供了重要的借鉴意义。
　　1企业应把提高核心竞争力作为自己的首要任务
　　核心竞争力是指企业创造附加价值最高的、并且是竞争对手难以模仿的能力，如企业拥有的著名品牌、专有技术、销售网络、专门人才等。在激烈的市场竞争中，企业核心竞争力的强弱直接决定着企业的市场地位和发展潜力。我国的企业过去不够重视核心竞争力的培养，不少企业虽然规模很大，但没有强大的核心竞争力作保障，致使企业缺乏生命力。企业应充分利用自己的优势培育自己的核心竞争力，努力使自己在某一方面或某几个方面超过竞争者，而不必把自己的有限资源分散到各个环节以求面面俱到。虚拟企业管理模式告诉我们，只要企业拥有较强的核心竞争力，就可通过把自己处于弱势的职能虚拟化，借助外部资源实现优势互补，获得更大的发展。
　　2企业应在充分利用内部资源的前提下，积极开发外部资源
　　我国企业由于受体制束缚，长期来条块分割现象严重，不但使不同所有制企业之间的合作无法实现，而且即使同是国有企业，因为隶属关系不同进行相互合作也困难重重，严重地阻碍了企业的发展。虚拟企业管理模式的出现，促使我国企业经营者尽快转变观念，在充分利用企业内部资源的前提下，积极开发丰富的外部资源，通过多层次、多角度的合作，变竞争者为合作者，从追求一个企业的“单赢”变为两个企业的“双赢”及多个企业的“群赢”。
　　3利用虚拟企业组织形式，实施R＆D战略
　　在计划经济时期，市场需求远远大于供给，企业只要开足马力生产就行，不存在销路问题。进入90年代中期，我国已进入买方市场，绝大多数商品都供过于求，企业只有实施R＆D战略，提高新技术、新产品开发能力才能生存。但我国许多企业由于R＆D经费和人才的缺乏，单个企业进行新技术、新产品开发困难重重，通过与其它企业或科研院所联合组建虚拟企业，做到取长补短，优势互补，对企业实施R＆D战略具有十分重要的意义。小天鹅集团与东南大学合作成立了东南大学无锡应用科学与工程研究院，由小天鹅集团提供资金，东南大学提供技术和人才，共同进行新技术、新产品的研究开发。这个虚拟开发企业已成功地开发了一系列关键技术和产品，为小天鹅集团产品的升级换代和跨行业发展提供了充分的保证。
　　4利用虚拟企业模式，重构企业供应与销售渠道
　　供应和销售渠道不畅是影响我国企业发展的重要原因。因为供应渠道受阻，许多企业得不到正常的原材料供应，致使生产计划常常受到影响；由于销售渠道不畅，不少企业尽管能生产出价廉物美的产品，但销售情况不尽人意。而供应销售渠道的构建，需要大量的人力、物力的投入，对大多数企业特别是广大中小企业来说，显得心有余而力不足。利用虚拟企业管理模式，重构供应销售渠道变得十分必要。对于供应渠道，同行业的不同企业可以通过联合组建虚拟企业的形式，统一向原材料供应商订货，这样不仅可以享受更大的价格优惠，而且还可以大大节省订货成本，对保证企业的原材料供应十分有利；对于销售渠道，既可以让企业内部的销售部门独立出来，成为单独的法人，完成企业的销售职能，使总公司的销售职能虚拟化，也可以与同行企业或经销商共同组建虚拟企业，使不同区域或不同优势的销售网络得到共享，以达到扩大销售、降低费用的目的。
　　5借助虚拟企业模式，提升顾客服务水平
　　顾客服务（Customer
Service）概念是在80年代末提出来的，其定义是：为使顾客感到满意并为了与顾客保持长期友好的互惠关系而建立顾客忠诚的企业活动。顾客服务在国外已成为除产品、价格、渠道、促销以外的第五个营销组合要素。提升顾客服务水平同样需要企业进行大量的资金、人力的投入，许多企业感到力不从心。组建虚拟服务企业是提升顾客服务水平的有效途径。企业可以采取两种方法组建虚拟企业。一是借助经销商完善的顾客服务体系，提高服务水平。如科龙、华宝、春兰等多家空调企业与全国最大的空调经销商南京苏宁公司合作，由苏宁公司为购机顾客承担安装、维修、保养等服务，此举不但使空调生产企业的售后服务职能虚拟化，节省了大量的人力、物力，而且由苏宁公司提供专业化的规范服务，使顾客更加满意。二是由多家企业共同组建虚拟企业，完善顾客服务体系，提升服务水平。如广东美的电器集团在上海的售后服务机构既为美的电扇用户提供服务，还为其它多个品牌的电扇用户提供服务，成为多家电扇生产企业的虚拟服务企业，提升了整个电扇行业的顾客服务水平，受到广大消费者的好评。可见，组建虚拟服务企业是提升顾客服务水平的重要手段。

　
　 　 　
　 　 　
　 　 　
　 <<< 返回 <<<
　
　 　 　
　 本站由南邮网页设计制作协会-C.Jixon提供

email:c.jixon@yeah.net http://go.163.com/~cjixon

欢迎您与我们联系