第一节 战略管理的发展与主要战略理论
一、战略管理的发展
郑州“亚细亚”和“仟村百货”的兴衰。
在几年前的郑州“二七广场”周围有六七家（现在已经发展到12家）大型百货商场。郑州“亚细亚”在营业面积上并没有优势，但在短短的几年之内迅速发展。销售额和利润快速增加，居河南省全省第一。成功因素：成功导入CI，使企业形象、企业理念和经营管理行为较之郑州“二七广场”的其它5~6家大型百货商场有了一个明显的提高，在当地促进了销售。在内部，实行了比较严格的、带有军事管理特点的管理。大型百货商场，其零售需求主要是地域化的，但郑州“亚细亚”却发展全国性品牌，其作用在于面向供应商和人才等非地域化资源。
几年前（约1996年），郑州“亚细亚”自有资金3000万。发展决策：建立全国的亚细亚，建立亚细亚集团。
1. 投资3亿元分别在河南的三个县建立装饰豪华的郑州亚细亚分店，采取连锁经营，设立配送中心。
2. 在全国约十个城市（北京、天津、广州等地）设立“仟村百货”（与郑州亚细亚为同一形象）。为此投入大量资金。
随后的情况：
省内亚细亚分店亏损；省外仟村百货相继亏损、拍卖；郑州亚细亚经营出现困难；郑州和河南省相继出现上千个涉及个服务业和其它行业的“亚细亚”，与郑州亚细亚无关，也未予以制止。
其中的问题：
资金紧张：自有资金比例小、财务风险大；所得利润与银行利息基本持平。将郑州亚细亚旧货供给分店或仟村百货。出现拖欠供货商货款现象，名牌厂家相继退出。（商品/产品结构）
省内县级分店：区域化需求量、消费水平与商品价格（细分市场；经营规模与需求规模）；配货中心对降低成本的贡献（竞争优势）。
郑州亚细亚：没有自身积累，没有在大型百货商场扩建的竞争中再度扩建（销售面积、商品结构、购物环境——大型百货商场功能的综合化）（产品系列化、附加服务）；管理人员和普通员工抽调频繁（最多的每天抽调十几名），管理者资源匮乏（横向一体化的过度扩张风险之一）。
在实践中，（一）环境发生变化，环境日益重要；（二）相同的环境，各有成败。一些问题对企业具有全面的和长远的影响和决定作用。如果这些问题受到企业内部或企业外部的其它因素的影响而处理不当，则会导致企业的重大危机。

在企业管理的研究中，一般认为，最早将战略这一军事术语应用于企业管理、提出战略概念的是美国学者钱德勒（Alfred Chandle）。1962年，他出版了《战略于结构》一书。他从美国50家大型企业发展历史的研究中发现，战略是理解企业行为，特别是企业成长的关键概念。
在理论中，企业战略管理经过了注重企业职能管理、注重企业政策、企业战略与企业政策和企业战略管理。战略管理包含了一种管理方式的变革，企业管理以企业战略管理为核心和导向。
二、主要战略理论
钱德勒（Alfred Chandle）在战略理论中，首次把决策分为战略决策和战术决策。战略决策是确定企业发展的基本目标、经营目标和方针、资源配置和调整。战术决策是保证资源的合理使用和日程经营管理工作的顺利进行。他强调“企业~市场地位（Marketplace）”关系。
（一）安索夫的战略理论
安索夫（I. Ansoff, Corporate Strategy, 1965; Business Strategy, 1969. ），对战略管理产生了很大的反响，迄今人们还把他1965年的著作看作是最早的一部系统阐述战略管理的理论著作。（Andrews, K., Business Policy, 1965, 也被认为对企业战略有较大影响）
安索夫区分了三类决策。第一，业务决策。其目标是在日常工作中最大限度地创造效益，其内容是成本控制、生产管理、销售管理等。第二，管理决策。是企业管理结构和工作组织的调整，属中间层决策。第三，战略决策。主要是确定“产品/市场”关系和企业经营活动的发展方向。其理论也是以“产品/市场”关系为核心，这一企业战略观点在相当的时期内很有影响力。
安索夫认为，战略由以下四项内容构成。
1.产品~市场关系（经营领域）
谁是企业的顾客？如何满足他们的哪些需求？
2.成长向量
从现在走向未来的途径，即实现战略的途径。在安索夫矩阵中，以产品和市场为变量，形成四种成长向量。（实现既定的产品~市场关系的变革方向选择）



市场渗透扩大市场占有率 产品开发产品更新和系列化
市场开发发展新市场、新顾客 多样化经营开拓新经营领域
安索夫矩阵
3.竞争优势
在哪些环节形成竞争优势？财务、生产或技术开发？是选择经营领域的重要依据。
4.协同
即支持成长向量的基本力量。如生产协同、销售协同和技术协同。
（上述四点内容：识别和处理涉及全局主动性和全局成功条件的因素和问题。）

例：某化工公司
目标：（其目标集中于财务目标）l 投资收益率>5%；l 销售增长率>10%战略：1. 经营领域：基本化工产品和医药化工产品；2. 成长向量：新产品开发、多样化经营；3. 竞争优势：专利技术、第一六的开发能力；4. 协同作用：公司的开发能力和生产技术。

（二）伊丹敬之的战略理论
伊丹敬之（日本一桥大学教授）把战略的内容归为三项：
1.产品~市场群
顾客组与产品组之间的关系
2.业务范围群
企业自己做什么，委托他人做什么。（企业价值活动的组合与选择）
3.经营资源群
企业用何种能力（资源）支持自己的业务范围。无形资源十分重要。
（三）波特的产业分析和竞争战略理论
这里只简单介绍它的逻辑结构
1. 认识环境，特别是产业环境；
2. 识别有吸引力的产业领域；
3. 选择一种能够赢得超额收益的战略；
4. 开发这项战略所需的资源和技能；
5. 战略实施。
（四）基于资源和能力的竞争理论
企业是一组资源，资源的价值取决于资源对把握基于和创造价值的贡献。资源具有稀缺性、不可模仿性和不可替代性，能低于其自身价值的价格获得。战略是为开发核心能力、获得竞争优势而设计的一组整合的、协调的决断和行动。（Michael A Hitt, R. Duane Ireland and Robert E. Hoskisson：P.115）
1. 识别关键资源的种类及其优劣势；
2. 识别企业能力的特点；
3. 从构建持久竞争优势的角度来确定企业资源和能力的培养方向；
4. 选择一个能够最大限度地发掘企业资源与能力的效用的战略；
5. 赢得战略收益。
I/O（Industry Organization）模式（如波特模式）与基于资源模式的比较
1）I/O模式：
外部环境è产业环境吸引力è战略生成
è开发或获得资产和技能è战略实施（选择行动）è高回报。
2）基于资源的模式：
内外环境与战略方向的关系与传统战略理论有差异。如同运动员的选项。
竞争优势的构成：相同产业环境中不同企业有不同的竞争优势。
资源（优劣势）è能力è竞争优势
è选择有吸引力的产业è战略生成与实施è高回报。
基于资源，但又不孤立地分析资源，而是分析资源对竞争优势的贡献。因此，可以避免战略分析中的单纯内在导向。

--------------------------------------------------------------------------------
相关信息: