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作者： David Lipschultz
编译：姜德义，赵剑飞
过去五年，所谓的新经济泡沫以惊人的速度膨胀。公司只顾发展，不顾利润，甚至把盈利丢到一边。大多数公司都被这无与伦比的增长本身所迷惑：不断的增加员工，开设新的分公司，增加新的产品。曾几何时，很多dot－com公司的经理不是为花钱太多而发愁，而是花钱太少。
当时的观点是：多投入将有助于将来的多产出，而按照这些公司的良好战略规划，似乎一切都将顺理成章。稳定的战略，良好的管理，快速的发展常常可以带来巨额的回报。ComVenture风险投资公司的合伙人Roland Van der Meer说：“现在的风险和收益不是以百万计，而是以十亿计”。这家公司的投资对象包括Ascend, Broadcom.和Chromathis。
问题是现在很少有公司有时间制定发展战略，因为它们太忙，发展的太快了。换句话说，他们现在的战略就是：瞄准－就绪－开火。在科技产业尤其如此。美国劳工协会的统计显示，美国高科技公司员工的工资已经翻了两翻。
20年前，一家起步公司从召集员工、投入运作，到股票上市，常常需要五年的时间。而现在，对一些B2B的dot－com公司，这一过程缩短到两年。即便是4月14日股市的大幅震荡，也没有让这种趋势缓慢下来。风险投资仍然在源源不断地涌入。
所以，很多的企业匆忙上阵，常常犯下一些重大的错误也就不足为奇。这些错误最终导致了公司的搁浅。而有些错误可能更大，比如亚马逊的杰夫·贝索斯所创造的迄今为止仍然是以亏损为特征的网上零售模式。
还有其他的种种的错误，比方说，选定了错误的产品，错误的发展方向，错误的生产过程，以及选错了人。这些都将导致严重的后果。而初创公司的运作常常是一年内就有数次商业调整，不像传统公司几年或者十几年才会有一次大的动作。但是，这些短期的错误并不意味着企业的消亡。事实上正如Roland Van der Meer所说：“那些具有数十亿美元资产的公司与那些以美元或者美分计的小公司本质是不同的。”
招聘的困境
很多发展问题是围绕着人事问题产生的。面临着30年来最低的失业率，很多公司在选人方面很难再挑剔。根据美国信息技术协会的统计，美国弗吉尼亚州的贸易协会所属的公司就计划到年底之前招募160万名技术工人，但是这些名额大约一半不得不空着。而这一数字还不包括销售人员，秘书和其他技术公司的员工。
人员的短缺造成了招聘方面的整个恶性循环。很多公司不得不将门槛一降再降，甚至认为哪怕是找人先暖暖座位也比空着好。很多硅谷的经理们打趣说，我们是在雾里看花，见到谁就是谁了。
Recovery Engeering公司的Brian Sullivian就面临着这样的骓题。他1986年创建的这家水过滤器公司去年被以三亿美元的价格卖给了宝洁公司。他一直希望公司的产品的年销售量达到10万，一直急需人才。所以不得不对应聘者照单全收，而且常常因为雇员的效率低下和没有经验不得不重新招募。“你只能慢慢来，” Sullivian说，“你不得不花时间来招募员工。”有些时候，新招来的员工还不如以前的, Loudcloud公司的联合创办人马克·安德森称这种现象为“蹩脚员工困境”。
员工管理问题
错误常在不知不觉之中产生。
当几个人开始组建一家公司，他们会招募一些经理人，此时大家对公司的文化和发展战略都很清楚。而之后，创建人开始离公司，四处寻找投资者或者开展新的业务，而留在公司的经理们开始凭借他们参差不齐的理念招聘形形色色的新员工人。这时，经理们的无知便显现出来。新招募的员工与原来的公司理念完全大相径庭，因此他们的工作一团糟。
即便是招募了合适的人，如果他们是成批的进入工作岗位，也可能是一场灾难。Reynie Oritz, USWest International公司的前董事长说，他们在建立新公司AduroNe（一家欧洲通讯公司）之时，一直力图避免这种情况的出现。但是到后来，AduroNet在半年之内，由原来的8个人，增加到150人，一下子所有人都成了新员工。而当时很多分公司都处于分散状态，那些没有在行政办公室工作的人连公司的创始人都没有见过。
公司的创始人采取了最基本的解决方法。“我们每周五聚在一起喝啤酒，吃比萨饼，以使大家相互了解。” Oritz说，“我们还通过Powerpoint演示，让员工了解公司的组织框架和任务。”尽管这种方法听起来有些有趣，但是确实达到了预期的效果。
很多公司招聘的业绩很突出，但是他们却忽视了数量，以至招募的太多了。Kevin Wendle, Cnet的联合创办人从他们最近的初创公司iFilm中得到了这个教训。IFilm员工数目在短短半年之内从30人增加到120人。有一天当他路过程序部门的时候，他发现，仅仅为了维护不足70人的台式电脑，该公司招募了5名技术支持。“我们在一个领域安排了太多的人手，这造成了数十万美元的浪费。”他说，“我马上找到其中两位资历最浅的工程师，将他们辞退，或安排到别的职位上。”
产品开发问题
另外的问题是产品的过剩。对传统公司而言，为了防止产品的瑕疵影响到公司的形象，在产品开发方面，常常要经过很多步骤。而现在，当市场需求不断膨胀时，很多公司在制造产品过程中，常常缺乏必要的思考。
这是Steve Glenn的PeopleLink公司所面临的问题。这家旨在建立为服务社区的网路公司去年雇用了100名员工。该公司的战略是尽快地建立起聊天服务平台，从而为将来的市场开发打下基础。但是在建设平台的过程中，PeopleLink的工程师们花费了很大的力气在最终用户的需要上，像个人隐私保护等，而忽略了客户的要求，如客户化，以及数据搜集等功能。
如果用户对服务平台不满意，我们的客户也会不满意，但是毕竟我们应该考虑到客户的要求。所以我们不得不又重新开始设计制作。Glenn说：“我希望我早一点意识到这种情况，那样会为我们节省很多的时间和金钱。“
很多企业家因为低估了生产的难度而铸成大错。生产100万个元件的难度与生产10万个是不同的。“不要低估了问题的复杂程度。”Sullivan说，他在Recovery Engeering公司的决策中出现了错误。他低估了制造过程中小故障的发生并且坚持使用人力，而这造成了一种误算。所以，最后，他不得不让工人们加班加点，工作人延长到了20个小时，最终的结果是成本投资比预期高出了很多。
但是情况甚至可能更糟。如果他们不能在交货期限内完成协议规定的产品量，他们将失去主要的客户，甚至整个公司都葬送掉。经过两年半的运作，现在雇用了高级工程师开发了自动系统。“如果让我重新选择，我一定会选择自动系统。因为这样将节省很多费用和时间。” Sullivan说。
财务计划问题
Sullivan要做的另一件事情是，合理而谨慎的安排财务计划。一般说来，很多初创公司都为自己提出了某个阶段的发展规划，或者是里程碑，从而向投资者（或潜在的投资者）显示他们的实力。但是，尤其是从去年开始，很多公司不再热衷于设置目标。
Recovery Engeering公司幸运的躲过了破产的厄运。当他们的生产因为故障而陷入困境的时候，银行帐户的资金也只够维持几个月的时间。Sullivan不得不转向投资人，表示实现阶段任务的资金由一千万美元提高到两千万，并且承诺了更高的回报目标。
“首先，取得再次融资非常困难，因为我们必须提出下一个里程碑。”他回忆说，“其次，当我们取得了这部分投资之后，我们的成本消耗也越来越高。”他提示说：“尽量融到更多的资金，因为你无法预测将会发生什么。”
可能发生的情况是：公司花完了融资，不得不宣布倒闭。而为了避免这样的命运，很多企业家开始采取严格的财政管理。像Wendle就采取了这样的步骤，要求将每一笔支出都记录在案，甚至小到耳机和订书机。
我们必须对这些问题格外谨慎，甚至在公司运作良好的情况下，也还是小心为上。
摘自《Red Herring》
编译：姜德义，赵剑飞
过去五年，所谓的新经济泡沫以惊人的速度膨胀。公司只顾发展，不顾利润，甚至把盈利丢到一边。大多数公司都被这无与伦比的增长本身所迷惑：不断的增加员工，开设新的分公司，增加新的产品。曾几何时，很多dot－com公司的经理不是为花钱太多而发愁，而是花钱太少。
当时的观点是：多投入将有助于将来的多产出，而按照这些公司的良好战略规划，似乎一切都将顺理成章。稳定的战略，良好的管理，快速的发展常常可以带来巨额的回报。ComVenture风险投资公司的合伙人Roland Van der Meer说：“现在的风险和收益不是以百万计，而是以十亿计”。这家公司的投资对象包括Ascend, Broadcom.和Chromathis。
问题是现在很少有公司有时间制定发展战略，因为它们太忙，发展的太快了。换句话说，他们现在的战略就是：瞄准－就绪－开火。在科技产业尤其如此。美国劳工协会的统计显示，美国高科技公司员工的工资已经翻了两翻。
20年前，一家起步公司从召集员工、投入运作，到股票上市，常常需要五年的时间。而现在，对一些B2B的dot－com公司，这一过程缩短到两年。即便是4月14日股市的大幅震荡，也没有让这种趋势缓慢下来。风险投资仍然在源源不断地涌入。
所以，很多的企业匆忙上阵，常常犯下一些重大的错误也就不足为奇。这些错误最终导致了公司的搁浅。而有些错误可能更大，比如亚马逊的杰夫·贝索斯所创造的迄今为止仍然是以亏损为特征的网上零售模式。
还有其他的种种的错误，比方说，选定了错误的产品，错误的发展方向，错误的生产过程，以及选错了人。这些都将导致严重的后果。而初创公司的运作常常是一年内就有数次商业调整，不像传统公司几年或者十几年才会有一次大的动作。但是，这些短期的错误并不意味着企业的消亡。事实上正如Roland Van der Meer所说：“那些具有数十亿美元资产的公司与那些以美元或者美分计的小公司本质是不同的。”
招聘的困境
很多发展问题是围绕着人事问题产生的。面临着30年来最低的失业率，很多公司在选人方面很难再挑剔。根据美国信息技术协会的统计，美国弗吉尼亚州的贸易协会所属的公司就计划到年底之前招募160万名技术工人，但是这些名额大约一半不得不空着。而这一数字还不包括销售人员，秘书和其他技术公司的员工。
人员的短缺造成了招聘方面的整个恶性循环。很多公司不得不将门槛一降再降，甚至认为哪怕是找人先暖暖座位也比空着好。很多硅谷的经理们打趣说，我们是在雾里看花，见到谁就是谁了。
Recovery Engeering公司的Brian Sullivian就面临着这样的骓题。他1986年创建的这家水过滤器公司去年被以三亿美元的价格卖给了宝洁公司。他一直希望公司的产品的年销售量达到10万，一直急需人才。所以不得不对应聘者照单全收，而且常常因为雇员的效率低下和没有经验不得不重新招募。“你只能慢慢来，” Sullivian说，“你不得不花时间来招募员工。”有些时候，新招来的员工还不如以前的, Loudcloud公司的联合创办人马克·安德森称这种现象为“蹩脚员工困境”。
员工管理问题
错误常在不知不觉之中产生。
当几个人开始组建一家公司，他们会招募一些经理人，此时大家对公司的文化和发展战略都很清楚。而之后，创建人开始离公司，四处寻找投资者或者开展新的业务，而留在公司的经理们开始凭借他们参差不齐的理念招聘形形色色的新员工人。这时，经理们的无知便显现出来。新招募的员工与原来的公司理念完全大相径庭，因此他们的工作一团糟。
即便是招募了合适的人，如果他们是成批的进入工作岗位，也可能是一场灾难。Reynie Oritz, USWest International公司的前董事长说，他们在建立新公司AduroNe（一家欧洲通讯公司）之时，一直力图避免这种情况的出现。但是到后来，AduroNet在半年之内，由原来的8个人，增加到150人，一下子所有人都成了新员工。而当时很多分公司都处于分散状态，那些没有在行政办公室工作的人连公司的创始人都没有见过。
公司的创始人采取了最基本的解决方法。“我们每周五聚在一起喝啤酒，吃比萨饼，以使大家相互了解。” Oritz说，“我们还通过Powerpoint演示，让员工了解公司的组织框架和任务。”尽管这种方法听起来有些有趣，但是确实达到了预期的效果。
很多公司招聘的业绩很突出，但是他们却忽视了数量，以至招募的太多了。Kevin Wendle, Cnet的联合创办人从他们最近的初创公司iFilm中得到了这个教训。IFilm员工数目在短短半年之内从30人增加到120人。有一天当他路过程序部门的时候，他发现，仅仅为了维护不足70人的台式电脑，该公司招募了5名技术支持。“我们在一个领域安排了太多的人手，这造成了数十万美元的浪费。”他说，“我马上找到其中两位资历最浅的工程师，将他们辞退，或安排到别的职位上。”
产品开发问题
另外的问题是产品的过剩。对传统公司而言，为了防止产品的瑕疵影响到公司的形象，在产品开发方面，常常要经过很多步骤。而现在，当市场需求不断膨胀时，很多公司在制造产品过程中，常常缺乏必要的思考。
这是Steve Glenn的PeopleLink公司所面临的问题。这家旨在建立为服务社区的网路公司去年雇用了100名员工。该公司的战略是尽快地建立起聊天服务平台，从而为将来的市场开发打下基础。但是在建设平台的过程中，PeopleLink的工程师们花费了很大的力气在最终用户的需要上，像个人隐私保护等，而忽略了客户的要求，如客户化，以及数据搜集等功能。
如果用户对服务平台不满意，我们的客户也会不满意，但是毕竟我们应该考虑到客户的要求。所以我们不得不又重新开始设计制作。Glenn说：“我希望我早一点意识到这种情况，那样会为我们节省很多的时间和金钱。“
很多企业家因为低估了生产的难度而铸成大错。生产100万个元件的难度与生产10万个是不同的。“不要低估了问题的复杂程度。”Sullivan说，他在Recovery Engeering公司的决策中出现了错误。他低估了制造过程中小故障的发生并且坚持使用人力，而这造成了一种误算。所以，最后，他不得不让工人们加班加点，工作人延长到了20个小时，最终的结果是成本投资比预期高出了很多。
但是情况甚至可能更糟。如果他们不能在交货期限内完成协议规定的产品量，他们将失去主要的客户，甚至整个公司都葬送掉。经过两年半的运作，现在雇用了高级工程师开发了自动系统。“如果让我重新选择，我一定会选择自动系统。因为这样将节省很多费用和时间。” Sullivan说。
财务计划问题
Sullivan要做的另一件事情是，合理而谨慎的安排财务计划。一般说来，很多初创公司都为自己提出了某个阶段的发展规划，或者是里程碑，从而向投资者（或潜在的投资者）显示他们的实力。但是，尤其是从去年开始，很多公司不再热衷于设置目标。
Recovery Engeering公司幸运的躲过了破产的厄运。当他们的生产因为故障而陷入困境的时候，银行帐户的资金也只够维持几个月的时间。Sullivan不得不转向投资人，表示实现阶段任务的资金由一千万美元提高到两千万，并且承诺了更高的回报目标。
“首先，取得再次融资非常困难，因为我们必须提出下一个里程碑。”他回忆说，“其次，当我们取得了这部分投资之后，我们的成本消耗也越来越高。”他提示说：“尽量融到更多的资金，因为你无法预测将会发生什么。”
可能发生的情况是：公司花完了融资，不得不宣布倒闭。而为了避免这样的命运，很多企业家开始采取严格的财政管理。像Wendle就采取了这样的步骤，要求将每一笔支出都记录在案，甚至小到耳机和订书机。
我们必须对这些问题格外谨慎，甚至在公司运作良好的情况下，也还是小心为上。
摘自《Red Herring》